組織を変えるとき

働き方改革×チームビルディング

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梶川です。

 

今回は、先日チームビルディングの石見師匠から学んできたことの自分の備忘録です。

組織は戦略に従う とか、戦略は組織に従う と言われますが、組織が変わらなければならないときがあります。

例えば、起業して業績が順調に伸びて、社員が増えたり、店舗が増えたりしたとき。

創業何十年と経ち、新規事業にうってでるとき。

既存事業を取り巻く環境がかわったとき(政策変更や法律がかわったときなど)。

M&Aで買収したとき。

事業承継したとき。

などなど。

 

こういったときに、まれに野生の勘でうまくやりくりすることもありますが、たいていの場合はあまり準備せずに問題が起きてから気づくケースが多いです。

起きる問題は、

急激に組織が大きくなり、創業メンバー以外の社員が増えて意思疎通が図りにくくなった

部署が増えてリーダーの役職を与えてみたものの、リーダーとしての育成をしていなかったので機能しない

従来成長スピードの遅い事業を行っていたが、新規事業の環境は変化のスピードが速く、それについていけない

二代目に事業承継したものの、先代時代の幹部が二代目の言うことをきかない

M&Aで買収した企業の社員と買収した側の社員とがうまくいかない

などなど。

 

いずれの場合も、これからやろうとすることに対して、体制が整っていないか適正でない ことが原因です。

ですので、ひとまずは次にやろうとすることの組織図を書いてみることをお勧めします。そして、そこには人員配置も書き込む。

そのうえで、人と組織のことであることを考慮して、きちんと仕事がまわるかどうか、これからの事業にマッチしているかどうか、といったことを判断します。

 

人が増えていって、創業メンバーの意思が薄まっていってしまっていれば、ビジョンやミッションを言語化することが必要かもしれません。

創業メンバーのリーダーシップだけで仕事が回らなければ、マニュアルが必要になるかもしれません。

ポストが増えるのに適材がいなければ、リーダーもしくは管理職研修が必要になってきます。

先代幹部が2代目より権限が発揮できるポストに配置してしまうことは問題が起きそうです。その人事は先代しかできません。

個人の営業スキルに頼った職種の場合、個人のスキルの成長スピードが取り巻く環境の変化スピードより遅い場合、なんらかの仕組みが必要になるかもしれません。

成長速度がゆっくりでも大丈夫な事業に慣れている人では、環境変化のスピードが速い事業への対応は難しい場合が多いです。であるなら、ヘッドハンティングも必要になるかもしれません。

M&Aしても自社の風土を買収企業に押し付けてもうまくいかないのは自明です。であるなら、どのように人員を配置していくのか。

 

これらを次のスタートまでに間に合わせておくことが必要です。人や組織の変革にはある程度時間がかかります。ということは、それを念頭においてスタートしなくてはなりません。

日々の業務に追われていると、なかなか将来のことを考える時間がとれませんので、意識してそういう時間をとってみましょう。また、事業計画を立てる際にも、売上や事業のことについて考えることは当たり前だと思いますが、それを実現する人や組織のことについても考えることが重要です。

その際、見落としがちですが、人や組織のことは複雑に絡み合っていますので、制度を整えれば上手くいく というような机上の空論にならないように気をつけることもポイントです。