面談あるある
働き方改革はチームビルディングで実現！
経営者自身のアライメントと組織のアライメントを整えることで
自然に業績があがる会社にする
現役経営者でありチームビルディングコンサルタントの梶川です。
何度か書いてますが、弊社では私と社員の面談を毎月実施しています。
7年ほど続けていますので、社員25人として、25×12×7=2100 延べ2000人と面談してきたことになりますか。
やり方も試行錯誤でしたが、3年前からチームビルディングを学び、コーチングのトレーニングも重ねていく中で、それなりに社員にとっても有意義な時間になっていっているのではないかと思っています。
社員同士もお互いに面談するために、2年前から全社員でコーチングを学び、毎月お互いの目標などに関しての相談、フィードバックができるような機会を設けています。
いわゆる1on1という感じで、相談側のための時間となるような練習をしています。
今年からはコーチ役、クライアント役にオブザーバーを加えた３マンセルでやり、その面談が客観的に見て有意義だったかどうか、どんなことが良くて、伸びしろはどこにあるか をフィードバックしあうようにしています。
終了後は、そこで得た気づきをシェアしていますが、１年やってきても
・難しい
・ついついコーチが話してしまう
・沈黙が怖い
・アドバイスしたくなる、してしまう
などなど、あるあるな振り返りのオンパレードです。
余談ですが、企業によっては1on1が良いらしいから始めよう とトップダウンで降りてくるけど、やり方の講習はなかった という話も聞きます。ほぼ、相談者のための時間になっていないのでは と推察されます（汗）
何回かは、決まった質問だけしかしてはいけない というルールでやるので、ついついしゃべりたくなってしまう自分に気づけるようになってきたと思います。
面談や1on1が相談者（部下）のための時間がどうか ということで考えると、コーチ（上司）が考えるべき究極の問いは「その質問、その話は部下のためか」ということだと思っています。
上司と部下でコーチングが難しいのは、上司は部下と一緒に問題を解決すべき と考えるからだと思います。
部下が困っているなら上司の私が解決してやろう ということになるのが普通だからです。
そうなると、上司の質問は自分が解決できるための情報収集として、状況を細かく聞くことになります。
つまり、ここで問われる質問は上司のためになっています。
上司としては、会社のため と反論するかもしれません。
もし、解決に一刻の猶予もない場合はそれで良いです。
しかし、時間的な猶予がある場合、その問題解決を上司がした方が良いですか？それとも、部下がした方がよいですか？
先週、経験資源という考え方を書きました。
経験の機会が有限とすると、その機会をだれに配分するかを上司としては考えるべきではないでしょうか。
その上で、部下が解決するとして、上司がやりがちなのが答えを教えてしまうこと。
いわゆるティーチングです。
これに関しては、1on1で有名なヤフーの本間さんが、「自分の劣化コピーを作ってどうするんだ」とおっしゃっていました。
ここからは自分の解釈ですが、上司の上手くいったやり方は上司だから上手くいったのです。
上司の得意を活かしたから上手くいったということです。
しかし、部下の得意は上司のそれとは違っています。
ということは、上司のやり方を部下がマネしても上司以上には上手くできない＝上司の劣化コピーにしかならない ということだと思います。
とすれば、上司が考えるべきことは、その問題を解決するのに活かせる部下の強みは何なのか ということですね。
部下の中のリソースを問いによって探し、部下も気づいていない視点を引き出して、部下自身にやり方を考えてもらう ことだと思います。
部下が考える参考になるなら、上司の上手くいったやり方を「提案」するという方法があります。
これについては、以下を参考にしてみてください。
いずれにしても、面談や1on1が部下のための時間になるかどうか、そのためには、上司は「その質問、話は部下のためか」を自問自答できるとよいのではないでしょうか。
そうであれば、先述の状況確認の質問も、のちに部下が気づくために必要な情報であれば、部下のための質問になっているのでOKです。
それでは、今日はこの辺で。
最後までお読みくださりありがとうございます。