今回のコラムはちょっと耳の痛い話かもしれません。

私たちが働き方改革を進める際、メンバーが自分たちで働き方を決める というところからスタートします。ゴールイメージを決めて、課題を決めて、実践して、改革が進んで、というプロセスになりますが、このとき、上司の方には、その会議に入らないようにしていただくことが多いです。

 

働き方改革における上司の存在

なぜなら、上司がいると本音での話し合いができない というケースが多いからです。

しかし、あるところまで来ると、上司の合意なしには進まないところに行きつきます。そこで、上司が強権発動したり、鶴の一声でひっくり返したりすると、すべてが台無しです。

なので、コンサルとしては、メンバーによる改革と並行して上司の意識改革も行うことが必要になります。上司がいても心理的安全性が確保されるチームづくりのために。

 

可能な場合には管理職研修として別立てのプログラムとして取り組むことをご提案しますが、予算の関係等でできない場合、働き方改革を進めているチームの直属の上司とお話しすることになります。

その際は、サーバントリーダーシップの必要性やそのやり方、場合によっては、上司の旧態依然としたマネジメントが働き方の弊害になっていることをお伝えします。
※サーバントリーダーシップとは、ミッション(使命)の名の下に奉仕者になること。リーダーたる人物が深く信じているミッション(使命)に共感して、その実現のために動き出す人をリーダーは支え、そういう人が困ったときには支援して、ミッション実現の行動に対して奉仕すること。つまりリーダーとしての経営者は、ミッションの実現のために動く社員を支えていくという考え方です。

上司がそういう態度だと、部下は萎縮してしまい自分の意見を言わなくなります。そんな組織では、忖度が日常になったり、部下の新しいアイデアが埋もれてしまい機会損失になったり、部下が言われたことだけしかやらず能力の発揮を抑えてしまったりと、業務分析には決して出てこないムダが溢れることになる。つまり、あなたがこのままだと生産性の低い組織のまま変わりませんが、いいですか と。

それを理解していただくために、もちろん、丁寧に、紳士的にステップを踏みながら、時には耳の痛いことを言ったりしてお伝えするのですが、それでも上司が現実に向き合えなかった場合、その先にあるのは残念ながら破滅です。

 

組織の進化のプロセス(U理論)

U理論という考え方があります。

ある出来事に対峙したとき、人は自分の「過去の枠組み」に基づいてとらえます。
それがダウンローディングです。

たいていの場合、自分が過去の枠組みの中で思考しているとは気づいていません。

そして、その過去の枠組みを否定するようなこと、例えば、働き方改革でいえば過去の自分の働き方を否定されたり、自分がメンバーに受け入れられていると思っていたのにそうでなかったりすると、黙殺、否定、思考停止によって、枠組みの存続を図ろうとします。

それが、観ない状態です。上側の青いルートを歩みはじめます。

そして、周囲に感知しない状態となり、やがて傲慢さとなり、周囲を操ろうとし、自分を正当化するための自己欺瞞に陥り、すべてを棄て去り、破壊に至ってしまうのです。

 

このルートをたどるということは、一貫して自分は正しい ということを主張しつづけることになるので、本人としては楽かもしれません。自分を否定する、自分をありのままに見る というのは、ある意味厳しいことでもありますから。

しかし、自分が正しい ということは、自分でない人が悪い(間違っている)という構図になりますから、相手を否定する、非難する ということを行います。その結果、人間関係が壊れてしまうのです。

感知しない くらいまでなら下の赤いルートに戻ることも可能かもしれませんが、傲慢の頂上を超えると今度は一貫性を保つことに終始しますので、引き返すことはかなり難しいと思います。

働き方改革で上司につきつけられること

ダウンローディングという状態を知識として知っていて、頭で理解していたとしても、黙殺、否定、思考停止といった状態からなかなか逃れられないことに無自覚である場合がある=知らず知らずのうちに過去の枠組みにとらわれていることが多いのです。

こちらのコラムで書いたタックマンモデルでいう「嵐」の状態になったとき、部下は上司をみます。上司の問題への向き合い方をみるのです。そのとき上司が過去の枠組みにとらわれた言動、行動をしていると変革はとまり、もとに戻ってしまいます。

 

無自覚へのはまり込みを防ぐには3つの観点がありますが、細かくなりすぎるのでここでは割愛するとして、重要なのは、そもそも働き方改革で上司につきつけられることは、その上司の生存を脅かすことになりがちだということです。

つまり、自動反応的にダウンローディングになりやすい=反発するのが当然 と理解しておくことが第一なのです。

そのうえで、ダウンローディングに陥っていることを気づかせてあげることです。

 

自分の枠組みから抜け出す方法

しかし、ここで大事なのは、ダウンローディングしていますよ と言っても本人は気づかないということです。

自分の内側で起きている思考や感情そのものを客観視できたときに、自分がダウンローディングしているということに気づけるので、一つのやり方としては、第3者がコーチングのアプローチによりダウンローディング時の特徴ある聞き方、話し方、心理的状態に気づくような対話をすることです。

他には、気づきを促すようなワークも効果的です。

 

また、観るとは「頭の中で起きている雑念(過去の枠組みなど)に意識を奪われず、目の前の出来事にくぎ付けになる」状態です。

たとえば、上司と部下との会話の場合、ダウンローディングのときは双方の意識は自分の頭の中でうごめいている雑念に向いていますが、それに対して、観る の時は部下の話に一言一句注意深く耳を傾けている状態です。

つまり、心で聴いている=傾聴 できているときはダウンローディングから抜け出せるのです。

この点からも、自律組織においてマネジメントスタイルとしてコーチングが求められている理由がわかります。そして、これは、自身がダウンローディングに陥っていることに気づく手助けにもなるのです。

ですから、働き方改革と並行して、管理職にコーチングスキルを学んでもらうのが有効なのです。

 

私が進めるチームビルディングのアプローチでは、傾聴などのコーチングスキルのトレーニングを行うほか、ダウンローディングに気づく仮想体験ゲームなどを提供しています。
社長自身や幹部が過去の枠組みにとらわれているかもしれないというような場合は無料相談をご活用ください。
私は経営者であり、また、コンサルタントとしてたくさんの会社に関わり、改善してきました。
その経験と知識から、御社にとってより良いアドバイスをして差し上げられると考えております。
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