２：６：２の法則？

働き方改革×チームビルディング

変わりたい社長のメンタリングパートナー

梶川です。

先日、セミナーでお話ししたときのこと。

「組織は一般的に２：６：２と言われますが、変わらない社員はどうしたらいいでしょうか？」

と質問がありました。

また、先日、コンサルに入っているクライアントの事務局の方と現状認識についてお話ししていたところ、「２：６：２の下の２と６の大部分は変わらないですね」とおっしゃいました。

こういったご質問やご意見をいただく場合に共通なのは、時間軸に気づいてないことかなと思います。

ある時間で切ったとき、２：６：２　になっているかもしれないけど、ずーっとそのままではないという点で。

変わることにあまり抵抗のない人と、抵抗の大きい人がいます。

効き脳（効き脳の説明はこちら）でいうと、Dの人は新しいことが好きなので変化がはやいです。Aの人は理論的に考えて変化が必要と判断すれば変わります。Cの人は周りが変化し始める、もしくは、自分の信頼している人が変化すると、自分も変わり始めます。Bの人は手順を大事にするのでなかなか変わらないです。

つまり、変化しやすさは効き脳でいうとD→A→C→B　の順番なんですね。

組織の変革はタックマンモデルで表されます。
（組織変革の説明はこちら）

そして、人もこのプロセスをたどります。

誤解を恐れずに表現すると、このUの字を効き脳D→A→C→Bの順に歩いてくるイメージです。

なので、どのタイミングで切るかによって、２：６：２は変動するし、最終的には成果にたどり着くことをゴールにするのであれば、その瞬間だけを切り取ることに意味はないなと思うのです。

ですから、私がコンサルに入るときは、Dの人の変化のスピードとBの人の変化のスピードを見ながら、Dの人が先に行き過ぎないように、Bの人が置いてけぼりにならないように　とバランスをとるようにしています。

弊社（梶川土木コンサルタント）でも、意識改革から始めましたが、変わり始める人、変わらない人それぞれなので、変わり始めた人から巻き込んで変わらない人にアプローチするようなことを徐々に増やしていきました。（事例はこちら）

チームビルディングを学んでからわかったことですが、弊社の場合、社歴の長い人（つまりリーダー層）にB優勢の人が多いです。だから、５年くらいかかったのだなぁと思いました。

当時は、社員のための活動だから、社員を置き去りにしないように　と思って取り組んで来たのですが、結構丁寧にやってきたなという印象です。

リーダーの人たちが変革が苦手な人が多い　ということは、影響力のある人たちが変わりにくい　ということなので、彼らとじっくり対話してきたことは正しかったのかなと思います。

働き方改革は数年やって終わり　というものではなく、新入社員が増えたり、会社規模が大きくなっていったり、ビジネスが変わったりすれば、それに対応するように変革していく必要がある、終わりのない取組みです。

短いスパンでの成果だけを追い求めてその評価をしてしまう　ということではなく、長い目でみればみんなが変わっていくと信じて取り組んでみてはいかがでしょうか。