大きな組織の働き方改革

働き方改革×チームビルディング

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梶川です。

 

クリスマスイブですね。

サンタさんがやってくる家もあると思います。

我が家では、小学生までサンタがやってくるけど、中学生以降は親に引き継がれることになってるんだよ といって、小学生で卒業になりました。

その理由は、子供がどんどん産まれてくるから、一人では大変だからね ということでしたが、少子化が進んでいるからそんなことはないでしょ という突っ込みはなくてよかったです(笑)

卒業するまでは、いろいろあって楽しかったですね。

薪ストーブがあるので、ドアをあけて灰のついた足あとを残して、そこから来たかのようにしてみたときは興味津々のようでした。

ポケモン図鑑が出たばかりの時は、電話帳でおもちゃ屋を片っ端から電話して在庫確認して、もうあきらめて目録にしようかと思ったら、近所の小さなおもちゃ屋に1個だけあったとか。

 

というような話しを書くつもりではなかったのですが、前置きが長くなりました。。

働き方改革のコンサルに入っていると、異動のある組織は難しいなぁと思うことがあります。

大企業とか、学校とか、自治体とか。

コンサルに入るときは、支店単位とか、学校単位で関わるので、そもそものトップが異動してしまうことがあります。

働き方改革におけるトップのコミットメントは働き方改革が成功するための必要条件ですが、トップが異動してしまうとすべてがリセットされてしまうことがあります。

定年間近だと、何事もなく定年を迎えることが目的になってしまうこともあり、新しいことに取り組まないケースもあります。

そもそも、みなが数年で異動するので、その数年間はなんとかなればいい というモードになっていて、仕事ができる人、責任感の強い人にタスクが集中してしまいます。

そんな状況よくない と思っていても、改善するまでに時間がかかるから、どうせ異動になってしまうし ということもあるでしょう。

学校なんかは、残業しても残業代がつかないし、評価による給与の差もほとんどないし、だったらやってもやらなくても ってなってしまう構造の問題もあります。

 

働き方改革が成功するには、自律型の組織になることだと常々書いていますが、そのためには、心理的安全性の高い職場になることです。

別の切り口だと、ダニエルキムの成功の循環で、成果を上げたければ関係性の質の向上からと言っています。

そして、こちらの本でも、働き方改革を成功させる希望のマネジメントとして、チームアップ力(=オープンな職場と対話)を向上させることと書かれていました。

誤解を恐れずに大ざっぱに表現すれば、なんでも言い合えるコミュニケーションということになると思うのですが、それが実現するには、サーバントリーダーシップとか、コーチング的なコミュニケーションが必要で、もっと基本的なことでいえば傾聴できるか ということになると思うのです。

しかし、一定期間なにごともなければいい というスタンス(これは意図している、していないは関係なく)だと、自分の都合のよいように働いてくれることが目的になってしまいがちなので、傾聴ということにはなりにくいです。

 

トップもしくはそれに準ずるポストにいる人たちは、長い時間、その風土、その構造のなかで生きてきました。だから、そこから脱するにもある程度時間をかける必要があります。

しかし、今の構造では変わる前に異動してしまい、異動した先ではこれまで通り ということになります。

したがって、根本的に変えていくには、もっと上位のところで、働き方改革に関する目的を明確にしていかざるを得ないのかなと感じています。

数値目標とか、施策のことだけでなく、そういう風土を生み出している構造を変えていくアプローチも必要なのではないかと思います。